有一则西方谚语：如果牢记过去，你会失去一只眼睛；如果忘掉过去，你会失去两只眼睛。我不知道中国商界如何看待这则谚语，不过警醒记忆的缺失总归不无裨益。2005年若干中国一流公司演义了各有千秋的中国版全球化，育琨君的《全球化之舞》，力图写照这一宏伟历史场面，以期为中国企业全球化实践留下一本闪光的备忘录。
大公司的全球化，是一国经济全球化的全息剪影。大公司是座大山。个人是渺小的，但立于高山之颠，你就有了广阔的视野、全新的视野，或许可称之为真正全球化的视野。我欣赏育琨君的高度和视角。他攀登过西藏的启孜峰，直面过死亡。这一次，他攀登的是中国商界的高峰：华为、联想、海尔、TCL、顺驰、中海油、中石油、宝钢等，切磋的是诸如索尼、三星、ibm、惠普等国际巨擘。他的判断或有偏颇，但是这种为中国公司全球化做出观察记忆的努力，值得肯定。让我们与他分享登高的视野和全方位的观察，分享中国公司全球化的成功经验和甘涩的心路历程。
中海油与中石油的并购案，无疑是中国企业2005年全球化的年度大戏。无论是收购金额、收购内容与收购形式，还是收购背后的企业思维与战略，这两个并购案都标志着中国企业全球化已经走上了一个新的节点。全书由此展开，从中海油的受挫到中石油的成功，再到华为全球化战略的详尽解剖，逐步理出他的一个重要观点：“间接路线战略，常常是实现全球化战略目标最直接和最有效的路径。”
这一判断，与时下流行的畅销书《蓝海战略》有着异曲同工之妙。《蓝海战略》强调企业为了寻求可持续增长，应该尽量避免与竞争对手针锋相对的竞争，而应该注意去开发“价值创新”，去开拓新的市场空间。确实，中国企业在实施全球化的战略过程中，要特别注意致胜的策略。当我们还不够强大时，或避其锋芒，或暗渡陈仓，皆不失为明智之举，但最该着力的当然是拓展新的价值空间。
华为的“间接路线”模式，确实需要好好总结。2005年，相对于不少中国公司跨国并购失利，华为公司注重内涵的全球化发展取得重大进展：为期五年的大订单接连获自国际通讯巨头，年度海外销售收入也有望突破50亿美元，可谓中国企业全球化的表率。华为是中国企业实施蓝海战略的范例。它一方面注重为直接客户创造价值，另一方面注重与大的跨国公司结为友商，与他们建立共赢的利益关系。这一切之所以成为可能，得益于华为十几年如一日花大力气进行自主创新的研发，从而能在市场空间大的地方展开全球化的运作。
海尔的全球化也是备受关注的案例，育琨独具只眼，认为：海尔所坚持并创造的“量身定制”与“人单合一”模式，有可能成为消费类电子大规模生产终结的替代选项。确实，海尔跟戴尔一样，已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔或可能够凭它颠覆家电市场。这样一些富有启迪意义的企业案例，值得关注。
育琨的联想研究，曾经引起过广泛争议。联想收购IBM PC，是中国企业比较成功的并购案例，也是本书的一个重点。在这本书中，育琨对联想全球化的分析解读，从批判的视角转移到建设的视角，在激情文字中常常出现揭示本质的点睛之笔。
中国公司在自己的土地上或许闭着眼睛也能走路，但在全球化这条荆棘丛生的道路上即便睁大眼盯着看也保不准会马失前蹄。中国公司的全球化，需要全球化的中国公司互相借鉴尚欠丰富的经验，需要积淀尚欠底蕴的历史。
(作者系首钢集团总经济师)
